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Unternehmensnachfolge – ein langfristiger aber chancenreicher Prozess

Wer sein Unternehmen übergeben will, muss es zuerst übergabefähig machen. Die schlechte Nachricht: Sorgfältig umgesetzt, dauert diese Arbeit Jahre. Die gute Nachricht: Dieselbe Arbeit macht ein Unternehmen zukunftsfähig.

Es gibt eine Frage, die eigentümergeführte Unternehmen jahrelang begleitet, bevor sie akut wird: Wer führt dieses Unternehmen in fünf oder zehn Jahren? Die meisten Angebote, die darauf antworten, setzen an ihrem Ende an. Sie behandeln Unternehmensbewertung, Gesellschaftsrecht, Erbschaftsteuer und die Frage, wie ein Kaufvertrag aussieht. Das ist wichtig. Nur entscheidet sich häufig an einem anderen Punkt, ob eine Übergabe zustande kommt.

Woran Nachfolge in der Praxis scheitert

Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag wertet jedes Jahr die Beratungsfälle der 79 Industrie- und Handelskammern aus. Für 2024 waren das über 50.000 persönliche Kontakte und 9.636 Unternehmen, die konkret jemanden für die Nachfolge suchten. Die Ergebnisse des DIHK-Reports Unternehmensnachfolge 2025 zeigen recht deutlich, worum es tatsächlich geht.

38 Prozent der abgebenden Inhaber:innen sind zum Zeitpunkt der Beratung noch nicht so weit. 36 Prozent haben eine Preisvorstellung, die der Markt nicht hergibt. Und 28 Prozent fällt es schwer loszulassen.

Keiner dieser drei Punkte ist eine Rechtsfrage. Der erste betrifft das Unternehmen und seine Abläufe, der zweite die eigene Einschätzung, der dritte eine persönliche Frage, für die es in der klassischen Beratung schlicht kein Format gibt. Alle drei lassen sich Jahre vorher angehen. Dann sind sie zu lösen.

Dazu kommt die Marktlage. Den 9.636 suchenden Unternehmen standen 2024 nur 4.016 Menschen gegenüber, die ein Unternehmen übernehmen wollten. Auf jede übernahmeinteressierte Person kommen also etwa zweieinhalb Unternehmen. 27 Prozent der beratenen Unternehmen dachten im Ergebnis über eine Schließung nach.

Für Sachsen nennt ein Gutachten des Wirtschaftsministeriums von 2023 rund 1.500 Unternehmen, die bis 2030 jährlich zur Übergabe anstehen. Das Land bündelt seine Angebote dazu auf der Seite Unternehmensnachfolge in Sachsen. Wer eine bundesweite Einordnung sucht, findet sie beim IfM Bonn, das die Zahl der übergabereifen Unternehmen für 2026 bis 2030 schätzt.

Nur bei einem Fünftel liegt es am Geschäft

Auch die KfW hat Unternehmen befragt, die eine Stilllegung planen. Die Antworten aus dem Nachfolge-Monitoring Mittelstand verschieben das Bild deutlich.

52 Prozent geben das Rentenalter an, 47 Prozent fehlendes Interesse in der Familie, 42 Prozent Bürokratie, Steuern und Recht. Nur 21 Prozent sagen, die Geschäftslage lasse einen Verkauf nicht zu. 17 Prozent haben niemanden gefunden, 11 Prozent hielten die Suche für zu aufwendig.

Anders gesagt: Bei etwa einem Fünftel ist das Unternehmen selbst das Hindernis. Bei fast der Hälfte fehlt lediglich das Interesse in der Familie, bei gut einem Viertel kommt die Suche nicht zum Ziel oder findet gar nicht erst statt. Viele dieser Unternehmen könnten übergeben werden. Es macht sich nur niemand rechtzeitig auf den Weg.

Was muss für eine gelungene Übergabe erfüllt sein?

Ein Unternehmen muss bereit für die Übergabe sein. Doch was heißt das genau?

  1. Es braucht Verantwortungsträger:innen im Haus, die selbst entscheiden dürfen und es auch tun. In vielen eigentümergeführten Unternehmen gibt es formal Bereichsleitungen, während faktisch alle wesentlichen Entscheidungen weiterhin über eine Person laufen. Das zu ändern, dauert Jahre, weil es Vertrauen braucht, eine gewisse Fehlertoleranz und den Verzicht auf Kontrolle.
  2. Es braucht Zahlen, die jemand von außen lesen und verstehen kann. Eine Buchhaltung, die den Steuerberater zufriedenstellt, reicht dafür nicht. Nachfolger:innen und deren Banken wollen wissen, welche Kunden was einbringen und wovon das Ergebnis tatsächlich abhängt.
  3. Es braucht Abläufe, die aufgeschrieben und effizient strukturiert sind. Wissen, das nur im Kopf einer Person existiert, lässt sich bei der Übergabe nicht mitgeben, sondern verschwindet. Gleichzeitig sollten die Prozesse aktuellen Standards bei Digitalisierung und Automatisierung genügen.
  4. Die wichtigsten Kunden müssen am Unternehmen hängen. Wenn sie aus persönlicher Verbundenheit zur Inhaberin bleiben, verkauft man einen Kundenstamm, der beim Wechsel wegbrechen kann. Käufer:innen und Banken wissen das und rechnen es ein.

Weil diese Unternehmen über Jahrzehnte organisch gewachsen sind, brauchen sie vorher meist einen Umbau.

Übergabe und Transformation können Hand in Hand gehen

Und hier liegt die eigentliche Chance einer langfristig angelegten Übergabe.

Wer neue Leute ins Haus holt, gewinnt Kompetenzen, die im Bestand fehlen: einen Umgang mit Automatisierung und mit KI-gestützten Abläufen, die Fähigkeit, mit Daten zu arbeiten, neue Wege zu Kunden sowie das Wissen, wie man mit den Nachhaltigkeitsanforderungen umgeht, die inzwischen über Lieferketten und Ausschreibungen ins Haus kommen.

Oft kommen diese Leute zunächst als Verstärkung und wachsen über Jahre in die Nachfolge hinein. Für viele Unternehmen ist das der realistischste Weg, weil er zwei Aufgaben mit derselben Arbeit erledigt und keine Entscheidung erzwingt, bevor beide Seiten einander kennen.

Doch wer diesen Prozess erfolgreich gestalten will, muss ihn früh angehen. Diejenigen, die laut KfW eine kurzfristige Nachfolge anstreben, sind im Durchschnitt bereits 66,5 Jahre alt. Wer die Nachfolge so spät angeht, bietet das Unternehmen so an, wie es heute ist, unabhängig davon, wie gut es wirtschaftlich dasteht. Wer mit Mitte fünfzig beginnt, hat acht Jahre Zeit, ein Unternehmen daraus zu machen, das jemand übernehmen will.

Die Verschiebung dahinter ist erheblich. 2025 waren 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerschaft 55 Jahre oder älter. Vor zwanzig Jahren waren es 20 Prozent. Das Durchschnittsalter ist im selben Zeitraum von 45 auf gut 54 Jahre gestiegen. Für sehr viele Unternehmen ist der richtige Moment also jetzt.

Die andere Seite des Tisches

Für Menschen, die unternehmerisch arbeiten wollen, ergibt sich aus derselben Lage eine Gelegenheit, über die selten gesprochen wird.

Das Verhältnis von zweieinhalb suchenden Unternehmen zu einer übernahmeinteressierten Person beschreibt einen Markt, in dem die Nachfrage die Auswahl hat. Wer übernimmt, fängt mit Kunden, Team und Umsatz an, statt drei Jahre lang aufzubauen und zu hoffen.

Der Einstieg ist dabei selten der sofortige Kauf. Häufiger sieht er so aus, dass jemand als die fehlende Fachkraft ins Unternehmen kommt, Verantwortung für einen Bereich übernimmt und sich schrittweise beteiligt. Bemerkenswert ist, wie ungleich das Interesse verteilt ist: Nur knapp 25 Prozent derer, die übernehmen wollen, sind Frauen, während sie über 40 Prozent der Gründungsberatungen stellen.

Was diesen Weg bislang bremst, ist vor allem eine Erzählung. Eine Übernahme klingt danach, etwas zu verwalten, das jemand anderes aufgebaut hat. In der Praxis ist der eigene Spielraum oft größer als bei einer Gründung, weil ein funktionierendes Fundament die Experimente trägt.

Wer konkret sucht, findet Angebote in der bundesweiten Nachfolgebörse nexxt-change und in der Beratung der IHK zu Leipzig.

Was dabei erhalten bleiben kann

Jedes Unternehmen, das übergeben wird, behält seine Arbeitsplätze, sein Erfahrungswissen, seine Lieferbeziehungen und seine Bedeutung für die Region. All das ist über Jahrzehnte entstanden. Der Aufbau von Vergleichbarem an anderer Stelle kostet wieder Jahre.

Dazu kommt ein zweiter Punkt. Der Wechsel an der Spitze ist einer der wenigen Momente, in denen sich in einem etablierten Unternehmen wirklich etwas Grundsätzliches ändern lässt, am Geschäftsmodell, an der Art zu führen und am Umgang mit Ressourcen. Im laufenden Betrieb ist der Hebel klein. Im Übergang ist er groß.

Wer Nachhaltigkeit im sächsischen Mittelstand verankern will, sollte deshalb bei der Nachfolge ansetzen.

Veranstaltungsreihe im Impact Hub Leipzig

Aus diesen Überlegungen ist eine dreiteilige Veranstaltungsreihe entstanden, die im Impact Hub Leipzig stattfindet und vom Unternehmerverband Sachsen unterstützt wird. Sie richtet sich an Inhaber:innen und an Nachfolger:innen aus der Familie und von außen. Es geht bewusst nicht um Recht und Steuern, sondern um das Unternehmen selbst und um die Menschen, die es führen.

Am 23. September geht es darum, wie junge Menschen für unternehmerische Verantwortung gewonnen werden. Im Tandem-Dialog kommen Unternehmer:innen und die nachfolgende Generation über Motivation, Hemmnisse und Beteiligungsmodelle ins Gespräch.

Am 28. Oktober steht die eigene Rolle im Mittelpunkt. Welche Verantwortung behalte ich, welche gebe ich ab, wie komme ich vom täglichen Steuern zu einer Rolle, in der ich weiter wirke, ohne alles selbst zu machen? Florian Börner eröffnet an diesem Abend eine eigene Perspektive darauf.

Am 25. November geht es um das Unternehmen selbst: um offene Zahlen, klare Verantwortlichkeiten und eine Führung, an die jemand anderes anknüpfen kann.

Alle drei Abende finden im Impact Hub Leipzig in der Naumburger Straße 25 statt. Die Reihe ist als kleiner Kreis angelegt, damit offen und vertraulich gesprochen werden kann. Die Abende sind einzeln oder zusammen buchbar.

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Quellen